HISTORIA DE FUNDADOR
Quince años vendiendo casi nada con el mismo producto que hoy vende millones
Joaquín Querol montó Endor en 2006 para financiar su propia investigación contra el cáncer. Tardó quince años en aprender a vender una crema que ya era buena desde el principio. En 2020 facturaba entre 800 y 1.000 euros al mes por internet. El producto de entonces y el de ahora son el mismo en un 90%.
EL CASO EN UN VISTAZO
Una empresa de biotecnología que vende cremas para poder investigar
Endor nació en el Parc Científic de Barcelona con una capacidad poco común en su momento: construir moléculas mediante nanotecnología. El camino apareció en oncología, y con él un problema que no era científico sino financiero. Investigar en cáncer es caro y largo. En vez de levantar capital, decidieron pagárselo ellos vendiendo skincare.
Ficha del caso
- Fundador
- Joaquín Querol, físico de formación
- Empresa
- Endor, biotecnología
- Sede
- Parc Científic de Barcelona
- Fundación
- 2006
- Modelo
- Skincare D2C que financia investigación en oncología
- Canales
- Internet, médicos y centros de estética
- Punto de partida
- 800-1.000 € al mes de facturación online en 2020
- Relación con Consultoria.io
- Cliente desde agosto de 2020
EL ORIGEN
Una herramienta muy potente sin nada que construir
Joaquín Querol es físico. Empezó un doctorado en nanotecnología, no le gustó la experiencia y se fue al sector privado, pero se quedó con las ganas de investigar. En 2005 se le ocurrió montar una empresa cuyos productos se diferenciaran por una razón concreta: hacer cosas que los demás no supieran hacer, gracias a la innovación científica. En 2006 arrancó Endor.
El punto de partida fue el inverso del habitual. Sabían construir moléculas cuando casi no existían empresas de nanotecnología en el mundo, pero no tenían claro qué construir. El camino apareció en oncología: una teoría sobre el crecimiento de los tumores sólidos y una hipótesis sobre cómo deberían tratarse.
Ahí surgió el problema real de la empresa, y no tenía que ver con la ciencia. La investigación en cáncer es cara y larga, y necesita ingresos recurrentes durante años. El sector resuelve eso levantando capital. Joaquín y su socio decidieron lo contrario: ser independientes económicamente. Cogieron esa base científica y entraron en cosmética. Por eso Endor es hoy una empresa donde conviven el cuidado de la piel y la oncología dentro de la misma razón social.
EL PUNTO DE PARTIDA
Teníamos una herramienta muy potente para construir cosas, pero no sabíamos qué construir.
Cuando lo normal es que una empresa empiece con un producto mínimo viable y a partir de ahí empiecen las ventas.
QUINCE AÑOS
Tres puertas cerradas y una meseta de 800 euros
La entrada en cosmética fue una escalera de puertas cerradas, y cada escalón fue de años. Primero fabricaron el activo y lo intentaron vender a grandes laboratorios: no lo quisieron. Después incorporaron el ingrediente en una crema terminada y la ofrecieron a marcas de cosmética: tampoco la quisieron. Por último, en febrero de 2018, lanzaron Endor como marca propia y la presentaron en IMCAS, en París. Empezaron a vender a médicos, a centros de estética y algo por internet. En sus palabras, no vendían un pimiento en ninguno de los tres canales. Con el socio llegaron a bromear con que solo les quedaba un paso: fabricar la crema y comprársela ellos mismos.
Lo que vino después no fue una caída, que habría sido más fácil de interpretar. Fue algo peor: un techo. Llegaron rápido a 800-1.000 € al mes sumando los tres canales, sin esfuerzo particular, y ahí se quedaron. Al segundo y tercer año subieron a 2.000-3.000 € mensuales contando todo; en internet, unos 800 € al mes y poco más.
La explicación del sector era cómoda y la escuchó muchas veces: la cosmética por internet no se vende porque el cliente necesita probar el producto y que alguien se lo aconseje. Una ley natural. Dejó de creérsela cuando empezaron a aparecer marcas nativas digitales que vendían perfectamente por internet. Si otras podían, la ley no existía. Lo que había era algo que ellos no estaban haciendo bien.
En algún momento de esa travesía, con el negocio ya cumplidos los diez años, miró el saldo de su cuenta del banco y vio 70 céntimos.
JOAQUÍN QUEROL
Mi escala está en las décadas.
Veo en podcasts emprendedores que dicen que llevan seis meses y ya están cansados, y me pasmo. Mi fracaso comercial se ha prolongado durante una década y media.
AGOSTO DE 2020
Lo raro no era vender poco
Cuando empezaron a trabajar con Consultoria.io, la facturación online de Endor estaba entre 800 y 1.000 € al mes. El diagnóstico no fue estratégico ni sofisticado: faltaba el inventario básico de herramientas de venta, y no por decisión, sino por desconocimiento. Joaquín no sabía qué era el retargeting, ni organizar campañas según el grado de conocimiento del prospecto, ni que existiera el email marketing.
Lo primero que implementaron fue lo elemental: flujos de email automáticos después de la compra, recuperación de carrito y segmentación básica de audiencias, con anuncios y ofertas distintas para el que no te conoce, el que ha visitado la web y el que se ha dejado el carrito a medias. Él lo describe como descubrir el fuego.
Después rehicieron la web entera. Al releer los textos con otro criterio, vio lo que eran: un homenaje a sí mismos. Contaban lo listos que eran en lugar de entender y resolver las objeciones reales de quien iba a comprar. Ese fue, dice, el cambio cultural más radical que ha vivido la empresa: mover el foco del producto al cliente.
Con el email marketing, los anuncios y la web nueva funcionando a la vez, la facturación online pasó de 800 € al mes a entre 10.000 y 15.000 € mensuales. Tardaron tres o cuatro meses. En noviembre hicieron el primer Black Friday de la historia de la empresa, algo que hasta entonces no habían hecho porque se consideraban demasiado buenos para hacer descuentos. Facturaron 8.000 € en un día: casi las ventas de un año de internet.
EL DIAGNÓSTICO
Lo raro no es que vendiéramos poco. Lo raro es que vendiéramos algo, de lo mal que lo estábamos haciendo todo.
Todas las herramientas necesarias para vender: no es que no las tuviésemos, es que yo no sabía ni que existiesen.
EL PRODUCTO ES EL MISMO
El 90% de la crema no ha cambiado
Aquí está el dato que conviene no perder de vista, porque desmonta la explicación más cómoda que se da un fundador que no vende. El producto que vendía Endor cuando facturaba 800 € al mes y el que vende hoy son prácticamente el mismo. La crema ha mejorado en matices, a base de escuchar a clientes que decían que era demasiado grasa o demasiado seca. Pero el 90% es idéntico.
Y las mejoras que sí hubo llegaron precisamente del contacto con el cliente, es decir, del mismo cambio que desbloqueó las ventas.
Joaquín lo atribuye a un sesgo de su propio perfil. Viene del mundo técnico, y en ese mundo hay una tendencia a despreciar el marketing y las ventas: si haces el mejor producto, el producto se vende solo. A eso se le suma la manía de dar vueltas y vueltas al producto cuando el problema ya no está ahí. Su peor error, el que le costó cuatro o cinco años de intentos en vano, fue lanzar un producto sin conocer al cliente. Y no lo achaca a falta de información, sino a algo menos halagador: egolatría, narcisismo, vanidad.
El producto no era el problema
Quince años de fracaso comercial con una crema que ya funcionaba. Lo que faltaba estaba fuera del laboratorio.
El martillo y los clavos
Para el que es un martillo, todos los problemas son clavos. Si te gusta desarrollar producto, cualquier problema se resuelve desarrollando producto.
Del producto al cliente
El cambio cultural más radical de la empresa: dejar de contar lo listos que eran y empezar a resolver objeciones reales.
No somos demasiado buenos para nada
Ni para hacer Black Friday, ni para tener opiniones negativas en la web, ni para hacer directos, ni para hacer anuncios en TikTok.
LO QUE CAMBIÓ
De 800 euros al mes a varios millones al año
Con las bases puestas, el margen de mejora se volvió incremental. Los dos años siguientes fueron, en sus palabras, darle gas a la moto: reorganizar las operaciones internas cada vez que la producción tenía que dar un salto de escala y, en comercialización, resistir la tentación de complicarse.
A principios de 2023 Joaquín quería exportar y entrar en Estados Unidos. La recomendación fue que no: gastar el doble en anuncios y pasar de cinco creatividades semanales a diez, quince o veinte. El freno más duro de quitar no fue técnico, sino emocional: la idea de que gastar 100.000 € al mes en anuncios era absurdo. Hasta que alguien le preguntó qué números decían eso.
| Métrica | Resultado | Contexto |
|---|---|---|
| Facturación online de partida | 800-1.000 € al mes | Agosto de 2020, al empezar con Consultoria.io |
| Facturación online tras la primera fase | 10.000-15.000 € al mes | Conseguido en tres o cuatro meses |
| Primer Black Friday | 8.000 € en un día | Casi las ventas de un año entero de internet |
| Crecimiento anual | En torno al 200% | En los dos últimos ejercicios |
| Inversión publicitaria en Black Friday | Del orden de 300.000 € en una semana | La cifra que menciona al explicar cómo superó el freno emocional al gasto |
| Producto | 90% idéntico | Solo matices a partir del feedback de clientes |
LO QUE DEJARÍA DICHO
Consistencia, disciplina y estrategias sencillas
Su explicación de la escalada cabe en dos palabras: consistencia y disciplina. Después de dos años ya sabes qué anuncios funcionan y cuáles no. A partir de ahí, hacer más de los que funcionan hasta que empiece a bajar el rendimiento. Le da apuro contarlo, porque la gente espera una respuesta más elaborada, pero las estrategias complicadas son muy difíciles de escalar.
A quien está empezando y facturando poco le dice que está en lo peor, y que no va a haber nada peor que eso. Todo lo que viene a continuación va a ir mejor.
Conocer al cliente antes que al producto
Inventarse lo que uno cree que el cliente va a querer le costó cuatro o cinco años de intentos en vano.
Servir, y punto
No estás aquí para que el cliente valide tu visión. La primera función de quien sirve es conocer a quien sirve.
La barrera del gasto es emocional
Le parecía imposible gastar 100.000 € al mes en anuncios, hasta que se preguntó qué números sostenían esa certeza. No había ninguno.
Humildad y paciencia
Dieciocho años de empresa resumidos en dos palabras. Esto va para largo.
PARA QUÉ
La cosmética no es el destino de Endor. Es lo que lo paga
El plan que describe Joaquín tiene tres escalones. El bajo es el skincare, el negocio que hoy sostiene la empresa. El medio es un producto sanitario, la categoría que existe entre el cosmético y el medicamento. El alto es un ensayo clínico para un tratamiento de tumores sólidos. Hoy están entre el segundo y el tercero.
El escalón intermedio llegó de rebote. Un amigo de un amigo, director de un hospital pediátrico de Barcelona, les planteó un problema concreto: la mucositis oral, las llagas en la boca que aparecen como uno de los efectos secundarios más frecuentes de la quimioterapia. Endor tenía un activo con capacidad regeneradora sobre mucosas. Desarrollaron un prototipo y los primeros resultados les animaron a iniciar el desarrollo formal del producto sanitario.
Del desarrollo dice lo que diría cualquiera que esté metido en él: que está costando y que es estresante. Nunca había hecho nada parecido. Es la capa que hace distinto a este caso: cada euro que Endor factura vendiendo cremas por internet compra tiempo e independencia para una investigación que, si sale, no se mide en facturación.
EL RESUMEN
Endor tenía el producto desde 2006.
Lo que le faltaba tardó quince años en llegar, y no estaba en el laboratorio.
PREGUNTAS FRECUENTES
Dudas habituales sobre este caso
¿Cambió Endor su producto para empezar a vender?
No. Según el propio Joaquín Querol, el 90% del producto es el mismo que cuando facturaban 800 € al mes. Las únicas mejoras fueron matices de textura surgidos del feedback de los clientes, y llegaron después de empezar a escucharlos, no antes.
Entonces, ¿cuál era el problema durante quince años?
La distribución y el marketing. Faltaba el inventario básico de herramientas de venta online: email marketing, recuperación de carrito, segmentación de audiencias, retargeting y una web escrita desde las objeciones del cliente en lugar de desde el orgullo de la empresa.
¿Cuánto tardaron en verse los primeros resultados?
Tres o cuatro meses desde que empezaron a implementar lo elemental. La facturación online pasó de unos 800 € al mes a entre 10.000 y 15.000 € mensuales. El primer Black Friday de la historia de la empresa llegó ese mismo noviembre, con 8.000 € en un solo día.
¿Qué hicieron los dos años siguientes?
Más de lo mismo, a propósito. Reorganizar operaciones para cada salto de escala en producción y aumentar volumen publicitario: doblar inversión y pasar de cinco creatividades semanales a diez, quince o veinte. Su explicación es consistencia y disciplina, no una estrategia elaborada.
¿Qué relación tiene el skincare con la oncología?
Endor nació con una base científica en nanotecnología orientada a tumores sólidos. Como investigar en cáncer requiere ingresos recurrentes durante muchos años, decidieron financiarlo vendiendo cosmética en lugar de levantar capital. La cosmética paga la independencia de la investigación.
¿Sirve este caso si mi empresa no es de biotecnología?
El sector importa menos de lo que parece. El patrón es el de un fundador de perfil técnico convencido de que un buen producto se vende solo. Ese sesgo se repite en cualquier categoría, y el desbloqueo fue el mismo: mover el foco del producto al cliente.